Services de directorship au Luxembourg, des administrateurs présents et compétents.
Les services de directorship fournissent à votre structure luxembourgeoise des administrateurs disposant de réels pouvoirs et compétences, qui prennent les décisions au Luxembourg et documentent la gouvernance, un élément qui peut contribuer à la substance ATAD. FSL fournit des administrateurs et la gouvernance opérationnelle ; l'agrément des dirigeants de fonds relève de la CSSF (fit & proper) et les avis juridiques sont coordonnés avec nos partenaires avocats.
Les services de directorship (directorship services) consistent à mettre à disposition d'une société des administrateurs résidents et qualifiés qui exercent une fonction réelle : participation aux conseils, prise de décision au Luxembourg, contrôle et documentation. Ils renforcent la substance et la gouvernance d'une holding, d'une SOPARFI ou d'un fonds.
Fonction d'administrateur régie par la loi modifiée du 10 août 1915 sur les sociétés commerciales. La substance attendue découle des directives ATAD (lois des 21 décembre 2018 et 20 décembre 2019). Pour les structures réglementées, la gouvernance suit la loi AIFM du 12 juillet 2013 et la circulaire CSSF 18/698.
À retenir
- Un administrateur de directorship exerce une fonction réelle, pas seulement nominale.
- La présence et la compétence des administrateurs peuvent contribuer à la substance ATAD, sans à elles seules l'établir.
- FSL assure la gouvernance opérationnelle ; les actes réservés sont coordonnés avec l'avocat.
Que recouvre réellement un service de directorship d'entreprise ?
Un service de directorship met à disposition d'une société luxembourgeoise un ou plusieurs administrateurs qui exercent effectivement leur mandat. La prestation ne se limite pas à une signature : elle couvre la préparation et la tenue des conseils, l'examen des dossiers soumis au vote, la décision, la rédaction des procès-verbaux et la conservation des registres.
La distinction utile porte sur le contenu du mandat, pas sur son intitulé. Un administrateur qui reçoit un jeu de résolutions déjà rédigées et les signe sans instruction du dossier n'exerce pas de fonction réelle, quelle que soit la qualité de son curriculum. Un administrateur qui reçoit un board pack en amont, pose des questions, demande des pièces complémentaires et fait figurer ses réserves au procès-verbal exerce une fonction réelle. Cette différence est invisible dans les statuts et parfaitement visible dans les archives du conseil.
C'est cette trace documentaire qui sera examinée en cas de contrôle fiscal, de due diligence à la vente, d'audit bancaire ou de litige entre actionnaires. Elle se constitue au fil des conseils, jamais rétroactivement.
La prestation s'articule avec les autres briques de présence locale : domiciliation, tenue de la comptabilité et des comptes annuels, et calibrage de la substance ATAD. Prises isolément, ces briques produisent peu ; assemblées et documentées, elles constituent un dossier défendable.
Administrateur de complaisance ou administrateur réel : la distinction qui décide d'un contrôle
Le marché luxembourgeois propose deux prestations très différentes sous le même mot. La première consiste à prêter un nom pour satisfaire une exigence formelle. La seconde consiste à exercer un mandat. Le prix diffère d'un facteur important, et c'est précisément ce différentiel de prix qui devrait alerter l'acheteur.
L'enjeu s'est déplacé depuis la transposition des directives ATAD. L'administration fiscale d'un État de source qui examine une holding luxembourgeoise ne se demande plus si la société existe, elle se demande où les décisions sont prises. Un conseil dont les membres résident à l'étranger, qui ne se réunit jamais physiquement au Luxembourg et dont les résolutions sont systématiquement circulaires, produit une réponse défavorable à cette question.
Un point technique est régulièrement sous-estimé : les résolutions circulaires, lorsque les statuts les autorisent, sont parfaitement valables en droit des sociétés. Leur usage exclusif est en revanche un signal faible sur le plan de la substance. La bonne pratique consiste à réserver la résolution circulaire aux décisions courantes et à tenir des conseils physiques au Luxembourg pour les décisions structurantes : acquisitions, cessions, financements, distributions, approbation des comptes.
Le raisonnement se prolonge naturellement vers l'administrateur indépendant lorsque la structure doit démontrer une distance réelle entre l'actionnaire et l'organe de décision.
Combien d'administrateurs, et lesquels ? Composer un conseil au Luxembourg
La loi modifiée du 10 août 1915 laisse une latitude importante. Une société anonyme à actionnaire unique peut n'avoir qu'un administrateur ; au-delà, le conseil compte au minimum trois membres. Une société à responsabilité limitée fonctionne avec un ou plusieurs gérants, sans conseil obligatoire.
Le minimum légal n'est pourtant pas le bon point de départ. La composition se calibre sur le profil de risque et sur les interlocuteurs qui examineront la structure : administration fiscale d'un État de source, banque partenaire, investisseur, acquéreur potentiel. Une holding détenant des participations dans trois juridictions et distribuant des dividendes significatifs ne se gouverne pas comme une société de détention immobilière passive.
Trois paramètres pèsent davantage que le nombre. La résidence effective des administrateurs, qui détermine où le conseil peut réellement se réunir. Leur compétence au regard de l'activité, car un administrateur incapable d'expliquer les décisions qu'il a votées affaiblit le dossier plus qu'il ne le renforce. Enfin, leur disponibilité : un mandat qui suppose six conseils par an ne se traite pas comme un mandat qui en suppose un.
Nous calibrons cette composition avec vous et l'articulons avec la gouvernance du conseil d'administration et, pour les groupes multi-juridictions, avec la gouvernance transfrontalière.
Gouvernance intragroupe : décisions liées, conflits d'intérêts et rôle du conseil
La gouvernance intragroupe est le point faible le plus fréquent des structures luxembourgeoises, parce que les décisions qui la composent paraissent techniques et sans enjeu : un prêt intragroupe, une convention de trésorerie, une refacturation de services, une garantie donnée à une filiale.
Ces décisions sont pourtant celles qui concentrent le risque. Elles fixent des conditions entre parties liées et doivent donc pouvoir être défendues comme si elles avaient été négociées entre parties indépendantes. Un prêt intragroupe dont le taux n'est justifié par aucune analyse, une garantie accordée sans contrepartie, une convention de management fees sans description des prestations : chacun de ces points se retrouve en tête des questionnaires de contrôle.
Le droit des sociétés luxembourgeois ajoute une exigence procédurale précise. Un administrateur ayant un intérêt de nature patrimoniale opposé à celui de la société sur une opération soumise au conseil doit le déclarer, s'abstenir de participer à la délibération, faire mentionner sa déclaration au procès-verbal, et l'opération doit être portée à la connaissance de la prochaine assemblée générale. Cette procédure est simple. Son omission fragilise la décision et se détecte immédiatement en due diligence.
Le rôle du conseil est donc double : documenter la rationalité économique de chaque opération liée, et respecter la procédure de conflit d'intérêts quand elle s'applique. Ces deux réflexes coûtent peu à l'exécution et valent cher au moment où la structure est examinée.
Responsabilité de l'administrateur au Luxembourg : ce que le mandat expose réellement
C'est la question que posent les dirigeants sérieux avant d'accepter un mandat, et elle est souvent éludée par les prestataires. La responsabilité d'un administrateur luxembourgeois se décline sur trois plans.
Envers la société, l'administrateur répond de l'exécution de son mandat et des fautes commises dans sa gestion. Envers les tiers et la société, il répond des violations de la loi sur les sociétés commerciales et des statuts, et cette responsabilité est solidaire entre les membres du conseil, sauf pour celui qui n'a pas participé à la faute et l'a dénoncée. En cas de faillite, la responsabilité des dirigeants peut être recherchée lorsqu'une faute de gestion a contribué à l'insuffisance d'actif.
Trois conséquences pratiques en découlent. D'abord, la loi fait de la trace au procès-verbal d'une opposition ou d'une réserve le mécanisme même d'exonération : sans elle, la solidarité joue. Ensuite, la surveillance de la situation financière n'est pas déléguable en fait : un conseil qui n'a jamais examiné la trésorerie ni les échéances est en position difficile si la société devient insolvable. Enfin, une couverture en responsabilité des dirigeants se négocie avant la prise de mandat, pas après l'incident.
Un administrateur qui connaît son exposition se comporte différemment de celui qui l'ignore : il demande les pièces, il exige un calendrier de conseils, il refuse de signer une résolution qu'il ne comprend pas. C'est exactement le comportement qui produit la substance recherchée, et c'est la raison pour laquelle la responsabilité assumée et la qualité de la gouvernance ne sont pas deux sujets distincts.
Ce qui détermine le coût d'un mandat de directorship
Un prix de mandat ne veut rien dire hors du périmètre qu'il couvre. Quatre variables expliquent l'essentiel des écarts observés sur le marché luxembourgeois.
La nature de la structure d'abord : une société de participations relevant du droit commun n'implique pas la même charge qu'un véhicule d'investissement soumis au cadre AIFM, où l'administrateur doit surveiller des délégataires réglementés et documenter cette surveillance. La fréquence des conseils ensuite, qui découle du volume et de la complexité des décisions à prendre. Le niveau de risque de l'activité, qui détermine la profondeur de l'instruction attendue avant chaque vote. Enfin, l'étendue des fonctions annexes réellement incluses : secrétariat corporate, tenue des registres, convocation des assemblées, coordination avec les conseils externes.
L'erreur d'arbitrage la plus fréquente consiste à comparer une prestation nominale et une prestation réelle sur le seul critère du prix. Elles ne rendent pas le même service et n'exposent pas au même risque. Un mandat nominal économise un montant annuel modeste et peut coûter une requalification, un refus de traité fiscal ou une décote au moment de la cession.
Le raisonnement économique correct compare donc le coût annuel du mandat à l'exposition qu'il couvre : le montant des distributions dont dépend la participation exemption, l'impôt évité par la structure, ou la valeur de la SOPARFI au bilan du groupe. Pour les véhicules d'investissement, ce raisonnement se combine avec le support AIFM et société de gestion.
Pour qui
- Holdings et SOPARFI nécessitant une substance défendable
- Groupes internationaux et structures multi-juridictions
- Véhicules d'investissement et fonds (board, dirigeants)
- Family offices et structures patrimoniales
Ce que nous faisons
- Mise à disposition d'administrateurs résidents et compétents
- Participation et animation des conseils au Luxembourg
- Documentation des décisions (PV, board pack, registres)
- Coordination avec la domiciliation et le secrétariat corporate
- Calibrage de la substance selon le profil de risque
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Questions fréquentes
Qu'est-ce qu'un service de directorship ?
En quoi est-ce lié à la substance ATAD ?
Proposez-vous des administrateurs pour les fonds ?
Le directorship est-il un acte juridique réservé ?
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